服装企业：“勉强”的代价

   在市场激烈的竞争中，倘若没有足够的准备，盲目追求上市，后果会很严重。“诺奇事件”给服装企业重要的警示——企业发展切忌“勉强”自己。不计后果地贪大求多，会让企业付出沉重的代价。事实证明，这种贪图规模效益的扩张，最终的结果并没有给诺奇带来上市前所预期的高额融资，反而让原本形势大好的品牌葬送在沉重的债务包袱里。

　　当危机来临，即使是拥有成熟经营管理模式的企业，也无法通过既定的机制和管理模式完全规避风险。倘若企业对风险预估失误，加上原本就存在的资金问题和内部管理问题，企业陷入困境在所难免。

事件跟踪

诺奇，本可以活得精彩

　　福建诺奇股份有限公司从来没有这么“知名”过，而当下成为网络搜索热词是靠这样一个不良的“噱头”——老板失联,《中国纺织报》对此事件一直予以关注。

　　“做大做强”是每个企业家的梦想，在业界，诺奇执行总裁丁辉一直是一个勤恳的企业家形象。从最初开在公路边的平价店发展成如今的知名连锁品牌，创业过程的艰难可想而知。有媒体统计过，非常谨慎的丁辉到2003年只开了6家门店。据业内人士介绍：“诺奇刚开始的发展战略比较稳健，经营思路非常清晰，坚持直营店模式的诺奇通过便宜、优质的产品在当地市场赢得了口碑。通过一个省、一个省地开直营店来深耕市场，逐渐积累资源。而且，诺奇非常重视信息化管理，早在2010年就开始研究消费者行为，为扩充店铺所需的管理模式升级做好了铺垫。利用软件公司的先进技术记录和分析数据，这种方法至今仍然不过时。”

　　从2004年到2006年，诺奇因为业务需求将门店发展到60多家，从福建扩张到了广东、江西等省份。2007年，诺奇的门店数目突破了100家。

　　从2006年开始，就有风险投资机构看中诺奇的经营模式，陆续找上门来寻求合作。不排除对市场形势预估错误以及企业家个人追求成就感的因素，丁辉终于开始在心中孕育上市计划并实施“抢跑”，“勉强”上市了。

　　记者在采访中了解到，中研国际时尚品牌管理咨询集团近几年曾多次携服装行业人士到诺奇学习其零售经验。据悉，中研与诺奇关系非同一般，或是其投资人之一。如今，诺奇面临危机，像中研这样的支持者不止一两家。

　　如果诺奇在3年前没有选择上市，而是走了另外一条更为稳健的路，是否会活得很好?带着这个问题，记者采访了一位不愿透露姓名的知情人士，“事发前，据说诺奇的经营状况一直很良好，线上、线下的销售额每年加起来可达到人民币4亿元~5亿元，对于一个上市公司来说，这个业绩不算差。在之前与丁辉聊天时，他本人曾经坦言，这辈子最后悔的就是不该上市。”可见，丁辉很早就意识到盲目上市带来的重压。由此可见，倘若诺奇没有盲目上市，或许今天本可以活得精彩。

　　从报道中，记者跟踪到诺奇一波三折的上市经历，2011年3月和2012年5月分别两次向证监会提交A股上市申请，但都未能如愿。既然在“东窗事发”前，诺奇老板已经意识到这是一步“错棋”，为什么诺奇没有选择中途停止?

    这位业内人士称：“已经停不下来了，上市意味着首先要把财务帐做得规范。对于中小企业来说，做漂亮财务意味着巨额的税务压力，加上最近两年诺奇在全国开店扩张，这两项所需的支出非常大，企业经营利润难以支撑如此巨额的资金，只能通过银行贷款和民间贷款来维持。如果停止上市，企业的信誉会伴随着上市失败而坍塌，导致企业信用危机。然而，追求上市并没有像诺奇当初设想的那样，仅仅募集到了3.2亿港元。这与当初巨大的资金投入相比，好比凤毛麟角，资金链断裂难以避免。”按照其港股说明书上的数据，截至2013年10月31日，其有225家直营店，后期开店数不合理增长的趋势明显。据另外一名知情人士透露，诺奇为了冲刺上市，在之前的两次申请过程中的确消耗了巨额资金成本。上市成功后，丁辉在接受媒体采访时表示，期望通过暂时在H股上市，获得经营所需要的资金，再积蓄力量回归A股上市。有消息称，近期某服装上市公司老板从诺奇收回了5000万元借款,直接导致诺奇资金链断裂，这或许就是事件的直接导火索。

　　对供应商和经销商力挺诺奇的消息，有知情人士称：“虽然部分朋友的确力挺诺奇，但这两天集中发布在网络上的消息主要是某机构在幕后推送的相关正面报道，该机构也是诺奇的投资方。不得不承认，企业员工仍然坚守在岗位上，但是倘若不能给员工一个交代，不能保证最基本的工资和社保的发放，这种状况恐难维系。”

　　背着上亿元的负债包袱，相信很多人都在关注诺奇的未来。在截稿之前，记者就诺奇未来的走向和解决方案，采访了UTA总裁杨大筠：“不像沙溪镇的柏仙多格需要通过关店才能生存，诺奇毕竟还有很多店铺经营业绩不错。在这种紧急的情况，如果供应商全部撤出，势必会造成货源缺乏、资不抵债的悲惨命运。供应商的力挺和支持或许来自两方面的原因，一是从主观上对企业的前景还抱有希望，另外或许也是无奈之举。其实，诺奇显示了国内很多上市公司的通病，在业绩日益下滑的压力下，未来这些企业或许只能选择退市或者通过债务重组来缓解企业困境，相信诺奇不会是最后一个。这种情况下，首先，建议企业退市;其次，通过关闭终端无效店铺来降低经营成本，控制库存，提升公司的运营能力;最后，要与借债方商议债务问题，看有没有可能分期或者延长负债期，让债权方可以看到希望。现在的诺奇必须寄希望于债务重组，否则后果非常严重。对于服装企业来说，首先要做好主营产业，要把企业做深、做细、做精。”

　　在市场激烈的竞争中，倘若没有巨额的资金支持，盲目追求上市，后果很严重。上市要根据实际情况制定长远规划，虽然融资不一定要利用到主营业务上，但是必须看到上市成本和高额借贷给主营业务带来的资金风险。

专家戏评

　　经济学家厉以宁曾总结出民营企业有十种“死法”，记者认为，虽然这10种“死法”的提出并非针对中国的服装企业，但是足以展示失败企业的通病，大致总结为以下：

　　民营企业的10种“死法” “病死” 企业内部机制不健全或者老化，讲论资排辈、难荣辱与共、权利倾轧、分配不公，久疾而愈，是为“病死”。

“挤死”

　　在激烈的市场竞争中，前有封堵,后有追兵，企业不堪挤压，市场份额越做越小，结果被“挤死”。

“拖死”

　　企业形成一定规模，却未能建立现代企业制度，管理不善，导致成本上升;分配不公，导致士气低落……于是被“拖死”。

“找死”

　　企业没有合理的风险评估机制和监控制度，在老板负责制居多的情况下，很容易出现重大决策失误，这叫做“找死”。

“压死”

　　企业盲目扩张，贪多求大，自知效益低下，却敢去大笔贷款，结果被巨额负债活活被“压死”。

“憋死”

　　现金流中断导致内部经营难以为继，在对外经营正常的情况下，内部财务却难以为继。丧失现金流这口气，活活“憋死”。

“猝死”

　　企业过分依赖个人能力，可供使用的资源往往又高度集中，致使企业风险加剧，经济环境的突变和某方面的失误可能让企业“猝死”。

“冤死”

所处行业政策性非常强，一旦国家政策作出不利于企业的调整，政策利好优势丧失，企业便无法适应，造成企业“冤死”。

“老死”

　　有不少企业由于经营者的素质不高，目光短浅，小富即安，缺乏远大目标和长远规划，失去转型机会便会“老死”。

“捅死”

　　企业管理不规范，违法经营，一旦东窗事发，要么委曲求全、息事宁人，要么被人到处告状，此起彼伏，四面楚歌，所谓被“捅死”。

记者小记

　　如何熬过产业“寒冬”

　　近年来，这样的报道接二连三，记者随机罗列了一下：

　　2012年1月，拥有400多家“异乡人”专卖店的东莞市原野服装有限公司突然贴出破产通告;

2014月3日，广东嘉莉诗(国际)服装公司正式宣布公司解散;　　

2014年5月，广东小猪班纳服饰股份有限公司终止IPO申请审查;

2014年6月，广东省中山市沙溪镇柏仙多格制衣贸易有限公司厂区倒闭，老板跑路;　

　2014年7月，福建诺奇股份有限公司证实董事长失联……

　　列夫·托尔斯泰在《安娜·卡列尼娜》中说：“幸福的家庭都是相似的，但不幸的家庭各不相同。”可以把其中的“家庭”换成“企业”，在中国服装市场中，上面服装企业的品牌名字都曾享有盛誉，在消费者心中可谓“陪我们一起长大”的品牌。然而，这一天还是来临了，这些品牌“不再陪我们一起变老”。来不及挥别，就从市场上匆匆消失，甚至是带着几分狼狈和不堪。当年叫响“千城万店”模式的服装企业，部分面临着大面积“关停”。

　　对于“诺奇事件”，相信很多人都带着一丝惋惜，毕竟一个企业家当初将全部的青春和心血用在一个品牌经营上，只是并没有获得相应的回报。让一个企业家失去了毕生的事业或许比让他失去名利更残忍。因为名利就像轻烟，早晚要散去。

严冬，没有喘息的机会

　　很多企业曾经的榜样——诺奇，突然传出“老板失联”的消息，无疑给服装企业敲响了警钟——企业发展切忌“勉强”自己。倘若不计后果地贪大求多，自知企业上市融资有很高风险，不顾净利率不及筹资利息的情况下，大胆贷款，甚至利用民间高息贷款，是非常危险的。诺奇的上市并没有给企业带来所预期的高额融资，反而让原本形势大好的品牌葬送在沉重的债务包袱里，真可谓“赔了夫人又折兵”。

　　市场是残酷的，中国纺织服装行业极易受宏观经济形势影响，而且市场风险本身就具有不可预估性。有经济学家分析，当宏观经济发展到一定阶段，势必会伴随着周期性调整，这段调整期通常意味着经济结构转型和产业升级。《2014年零售业发展趋势报告》中称：“2012年以来，随着经济发展和消费品市场的成熟，消费心理和消费者的购物方式发生巨大变化，我国零售业进入改革第二季。改革的重点是提质增效，以消费者为中心，全面进行转型创新。”贝恩数据显示，快速消费品市场增速由2011年的15%和2012年的10%下降至2014年第一季度的4.6%。所有级别城市无论规模大小均出现增幅下滑。每户家庭年度支出增长由2012年的9%下降至2013年的4.6%。随着城市化进程的深入，城镇家庭数量每年稳步增加2.6%，促成了总销量的整体增长。布鲁诺·兰纳称：“品牌仅仅凭借所在品类的强劲增长而快速成长的日子已一去不复返，这在一线城市尤为明显。”

　　所有数据和分析都在暗示宏观经济的低迷，虽然整个零售行业总体发展趋于上升，但是不可否认整体的需求一直在下滑，企业正在经历一个自改革开放以来前所未有的严冬。在这样一个大环境的波动中，没有企业可以四平八稳踏实地过日子，这样的时期不会给任何内部管理不健全的企业留一丝喘息的机会。即使是拥有成熟经营管理模式的企业，在经济低迷时也无法通过既定的体制和管理模式完全规避风险，更别说原本就存在诸多经营困境的服装企业，倘若企业对风向预估和判断失误，加上自身存在资金问题和内部企业管理问题，说不定又会上演诺奇的悲剧。而大规模举债的企业一旦破产、倒闭，又会形成多米诺骨牌效应，使得诸多上下游企业受到牵连。

宏观环境抓定位

　　不可控的外部宏观环境对于所有企业都是客观存在的，现在的宏观环境已经不一定会再给 “梦有多大，天地就有多大”的企业家机会了，很多企业家抱着满腔热忱、起早贪黑的苦干，但是现实是残酷的，如今的市场环境已经不会因为你的付出就一定给你相应的回报了。伴随着消费者理念的日趋成熟，消费者需求日益多样化，企业不能指望着依靠品牌的国际化标签或者大规模广告打造知名度就可以赢得市场，也不存在效仿国际优秀经验快速抢占市场先机的可能性。记者曾经在巴塞罗那小镇看到一家原创牛皮创意皮具店，店铺大约不到100平方米，简单的橱窗沐浴在午后的夕阳中，甚至没有明确的店面和LOGO，但是当你走进店铺，看到一条条设计各异的皮带就会产生收藏的冲动，因为语言不通，无法和店铺中唯一的老手工师傅沟通，但据隔壁的邻居讲，他一辈子都在经营这家店，而且销量非常高，很多游客慕名而来，一买就是几条。

　　有句话不是说，平平淡淡才是真，这样的小店可以经历市场的冲击生存下来的经历或许可以给企业的发展带来一定启迪。

　　很多好的企业家总是被人评价“天生就会做生意”，其实也不尽然，上周采访设计师品牌有耳时，她告诉记者，品牌这两年并没有受到很大冲击，她从来不奢望做高端品牌，因为她的梦想就是让设计穿在爱它的人身上，反而销量在年年攀升，这样的服装品牌在中国越来越多。UTA总裁杨大筠告诉记者：“企业过往的成功可能是未来成功的巨大障碍，过往的经营优势可能在未来市场中变成巨大的劣势。中国市场不再需要和ZARA一样的品牌，却少‘小而美’的品牌，特色化经营才能避免同质化的恶性竞争，抓好定位才能让企业立足于未来市场。中小企业不用岌岌可危，在大危机到来之时，反而是 ‘船小好调头’。最近转型成功的欧时力和太平鸟就抓住了当下流行趋势，懂得突出品牌的设计感，捕捉到时下年轻人对时尚文化和社会现象的需求。”

　　未来的中国市场已经进入到一个缓增量的阶段，只有关注产品研发、关注顾客需求、关注市场发展的企业，才有机会。企业家要懂得自我修炼，对消费者需求变化的研究和良好定位固然是“本分”。

内部管理抓风险

　　伴随着企业的发展，风险的存在是永远不会变的现实。企业必须制定合理的内部管理流程，设置好流程关键点。企业必须注重利用各种渠道进行信息的横向和纵向的沟通，尤其是与投资者、债权人、客户、供应商、政府部门沟通，所获得的综合信息都可以为企业制定决策提供可靠依据，更重要的是要对采购、库存实行实时管理。据伏羲软件总经理雷翔哲介绍，目前国内外品牌在企业管理方面大部分实现了数字化，改变了过去的老板“拍脑门”定方案和“手抄账”管理财务的“小作坊”模式，国内外诸多知名企业在不同领域利用了伏羲提供的软件服务。但是必须指出，软件只是辅助企业管理的工具，让方案更加直观，方便公司员工进行分析，并不可以代替企业的监管职能部门。企业的风险控制还需要优化内部管理和监控，切忌过分依赖技术手段，否则所有优质的规划都将“流产”。

　　风险评估是判明企业是否存在风险的主要依据，包括政策性风险、市场风险、运营风险、体制风险、投资风险、财务风险、法律风险、自然灾害风险等。对风险的评估业内有定性和定量两种评估方式，一般分析结果可以有很少的、不太可能的、可能的、很可能、基本确定几种情况，发生频率有低、较高、高等，对风险性质来说，有不重要、次要、中等、主要、空难性的五级。任何企业本身是具有一定的风险应对能力、规避风险能力、降低风险能力、承担风险能力，但是当市场深度调整时期，事件发生的机率和风险通常是不可预测的，即使企业一直是稳扎稳打，在关键时刻也要做出“孰是孰非”的选择，需要决策者保持良好的心态。